Михайло Заблуда: «Просто так нічого не дається»

Август 12 13:08 2011

Ексклюзивне інтерв’ю для тижневика «7 днів»

Наша довідка:

Генеральний директор ВАТ «Рівнеазот» Михайло ЗАБЛУДА.


М.В. Заблуда народився 18 листопада 1949 року в Новомосковську Дніпропетровської області. У 1972 році закінчив Дніпропетровський хіміко-технологічний інститут. Пройшов шлях від апаратника до директора заводу з виробництва аміаку в Горлівському ВО «Стирол» (1976-1997 рр.). Очолював Бердянський завод скловолокна. Працював на відповідальних посадах у Мінпромполітики України, директором «Стиролбіотеху». З 2003 року – генеральний директор ВАТ «Рівнеазот». Депутат обласної ради минулого скликання (2006-2010).

Якщо не в кожен, то в кожен другий рівненський дім прийшов цей лист, бо в нашому місті, куди не кинь, попадеш в акціонера «Рівнеазоту». Отже, коли ці акціонери отримали повідомлення про скликання позачергових загальних зборів ВАТ, у людях воскресли пригаслі було вже надії на те, що їхні акції чогось варті, а бути акціонером «Рівнеазоту» вигідно. З цього приводу до нашої редакції було кілька десятків телефонних дзвінків, у яких на різний лад люди задавали по суті всього два запитання: хто і за скільки купив би їхні акції та чи є перспектива, що за цими акціями можна буде отримати дивіденди. Чесно кажучи, у мене також є ці акції. Як людина, котра дивиться на речі реально і не плекає марних ілюзій, я давно махнула на них рукою. Бо закони цього ринку такі, що акції мають певну цінність і на них є попит, доки в руках одного з акціонерів не сформується контрольний пакет. А далі дрібні пакети можна спокійно використовувати за прямим призначенням паперу, на якому вони надруковані. Та все ж це знання не дає мені права розчаровувати людей, котрі плекають якісь ілюзії, а тому я напросилася на інтерв’ю до людини, котра в нашому місті знає про «Рівнеазот» найбільше, щоб читачі «7 днів» почули цю правду з перших уст. Ось такими були передумови того інтерв’ю, яке дав нашій газеті генеральний директор ВАТ «Рівнеазот» Михайло ЗАБЛУДА.

Перше, на що я звернула увагу в просторому кабінеті генерального директора найбільшого підприємства нашого міста, це категоричний напис «Грошей не дам!», вибитий на відполірованій кам’яній пірамідці, що стоїть на приставному столику, за який, як правило, садовлять відвідувачів. Я грошей просити не збиралась – прийшла за інформацією, та все ж від такої категоричності стало не по собі.
– Це ваше кредо – не давати грошей? – запитала у господаря кабінету.
– Так, це мій принцип. Просто так, задарма грошей не давати. Гроші треба заробити.

– Не у всіх виходить. Одні вміють заробити, а інші питають, де їхні дивіденди.
– А ви, преса, якраз і є тією інстанцією, котра може доступно пояснити, що можна мати з акцій. Закони щодо цих акцій написані правильні, але вони за нинішнього стану економіки України змушують робити так, що дивіденди на акції рідко де виплачують. Правильно це чи ні?

– Ну, навряд чи тут можна дати однозначну відповідь. Мабуть, та бабуся, яка хоче отримати дивіденди, вважає, що це грабіж.
– А я спробую підштовхнути вас до об’єктивної відповіді на прикладі нашого підприємства. Дивіться, у 2003-у році, коли я прийшов сюди на роботу, обсяги випуску товарної продукції становили 312 мільйонів гривень. Із року в рік вони росли: у 2007-му виросли до мільярда гривень на рік, восьмому – до 1,4 мільярда, в дев’ятому, коли нам перекрили газ, був спад до 600 мільйонів, у десятому заробили 1,66, а цього року плануємо вийти на показник два з половиною мільярди. Тобто динаміка – постійно висхідна, якщо не брати до уваги 2009 рік, коли нас насильно зупинили і ми сім місяців простояли без газу. Якщо проілюструвати це на прикладі нашої основної продукції – аміачної селітри, то в 2003 році ми випускали її 380 тисяч тонн, а торік виробили 870 тисяч тонн. Цього року плануємо вийти на показник 900-950 тисяч тонн. Ось вам і відповідь трудящих «Азоту» Чемберлену (сміється – авт.)! Іде постійний ріст не тільки в грошових показниках (з грошима у нас навчилися замилювати очі), а й у тоннах. Як ви вважаєте, чому в 2003-му ми не досягли такого показника, як торік? Адже в нас виробничі потужності практично не змінились: те, що працювало тоді, те й працює. Просто тепер воно працює краще, бо кожну зароблену копійку ми пускали на модернізацію виробництва.

– Отже, не чекай, бабуню, дивідендів, бо прибутки йдуть на потреби виробництва.
– Якби ми клали прибутки в кишеню, то не досягли б нинішнього рівня. Які дивіденди?! Нам стільки ще треба зробити, щоб надійно працювати, що я й не знаю, де ці гроші брати! Мені, як директору, завжди буде мало. Щоб вийти на рівень 2,5 мільярда гривень, ми за ці роки вклали у виробництво 800 мільйонів. Реально, виходячи із законів економіки про рентабельність і прибутковість, можемо вкладати у модернізацію виробництва 15 – максимум 20 процентів, не більше, а вкладаємо всі 30. Заробленого постійно не вистачало, тому великі власники додатково вкладали у справу свої кошти. Звичайно, вкладали з розумінням, що й ціна заводу при цьому росте. Хоча тут також є ризики. Бо доки ринок прибутковий і є попит, то й завод має ціну. Але ж усе може змінитися, як тоді, у 2009-му, коли нам з політичних мотивів відключили газ.

– Відчувається, що тема 2009 року для вас особливо болюча.
– Я реаліст. Життя сприймаю так, як воно є. Хотілось би краще, але, на жаль, не ми це визначаємо. Намагаємось якось пристосуватися до об’єктивних умов, виходячи із суб’єктивних можливостей. Коли необхідна була підтримка для заводу, то її не надали, але коли якимось чином розрядилась ця критична ситуація, то виявилось, що нам хто тільки й не допомагав. Дозволю собі дати оцінку цьому фактові: це неадекватне ставлення нашого регіону до того підприємства, яке серйозно працює на благо цього регіону.
Хотів би я бачити, щоб хтось іще платив у громадську казну такі гроші, як «Рівнеазот». Якщо підрахувати сумарно, то ми заплатили до бюджетів усіх рівнів (а рахувати треба саме сумарно, враховуючи, що наша область дотаційна, отже, те, що ми сплачуємо до державного бюджету, повертається в область у вигляді дотацій) 358 мільйонів гривень. Тенденція до зростання тут також дуже очевидна: від 15 мільйонів гривень у 2003-му до 54 мільйонів – торік. А цього року очікуємо, що буде 73 мільйони.
Питається, чому до заводу, який на такому солідному рівні впливає на економіку регіону, виникав інтерес тільки у зв’язку із конфліктними ситуаціями? Коли нас тупо зупинили, нам було погано і ми простояли сім місяців, місцева влада до нас повернулася спиною. Що б вони там не розказували тепер про те, як нас захищали, я ж то знаю.
– Мабуть, так було тому, що казати щось проти діючого Прем’єра – все одно що плювати проти вітру.
– Так, я розумію, що заперечувати слова Прем’єра складно, але ж можна було, принаймні, виступити в пресі. Пам’ятаєте той випадок, коли вона заявилася сюди на один вечір і обізвала нас на місцевому телебаченні неробами і гультяями, які тільки тим і займаються, що розграбовують Україну та проїдають державні гроші?

– Що було, те було.
– Як можна так ставитись до людей?! Нехай у тебе з якоїсь причини неприязнь до власника, але як може Прем’єр-міністр залишити без засобів до існування трудовий колектив із шести тисяч чоловік? Бо хтось поганий, а хтось хороший. А в чому проявляється ця хорошість? От ми стояли, а поганий Дмитро Фірташ, власник, на якого всі наїжджають, бо в нас же завжди чужі гроші комусь очі муляють, зарплату платив. Він міг би її і не платити. І це була б не його вина. (Я роздивляюся графіки того важкого для «Рівнеазоту» 2009-го. Крива зображує стрімке падіння виробництва. Але крива зарплати зовсім не є такою стрімкою, на ній є невеличке падіння, але немає обвалу – авт.) Але він думав про колектив, тоді коли Прем’єрка на цей колектив наплювала. І в такий момент так оцінили його роботу.

– Михайле Васильовичу, а правду кажуть, що «Рівнеазот» має проблеми зі збутом продукції і що ваші склади затарені, бо добрива дорогі, і селяни не мають за що їх купити?
– Це абсолютна брехня. За останні три роки серйозно піднявся внутрішній ринок мінеральних добрив, і попит на них росте. У нас проблема іншого плану – доводиться боротися з конкурентами з Росії. Там більші виробничі потужності і дешевша сировина, тому вони можуть знижувати ціни проти наших. Мабуть, тому наша продукція йде на внутрішній ринок, який тепер визначає великий товаровиробник. От у нашій області прикладом такого виробника є «ІНСЕКО», яке обробляє поля на найвищому технологічному рівні. «ІНСЕКО», як і «ДАКОР», забирають у нас десятками тисяч тонн селітру. Нема такого, щоб продукція лежала на складах, нам це не вигідно. Ми постійно намагаємося скоротити термін реалізації продукції, адже нам щомісяця потрібно 300 мільйонів гривень обігових коштів. Де їх узяти, якщо затримувати реалізацію? До речі, саме ці міркування були головним мотивом для нашого головного власника Дмитра Фірташа піти на концентрацію хімічних підприємств. У складі спільного холдингу в нас з’явилася можливість перерозподіляти ризики, ресурси та все інше. І тепер є можливість сконцентрувати ресурси у певний потрібний момент: сьогодні – на «Рівнеазоті», завтра, наприклад, – на підприємстві у Черкасах, післязавтра – на «Стиролі». І ми вже відчули переваги такого підходу. З’явився тил, і в разі необхідності спрацьовує буфер. А буферність системи доволі високого рівня.

– А як же державна підтримка вітчизняного виробника? Де вона, якщо ви дієте за принципом «допоможи собі сам»?
– Знаєте, скільки було різних нарад на високих рівнях, я на жодній ніколи не просив ніякої допомоги. Моя позиція така: все, що можна, віддайте селу, щоб селянин міг свій виробничий цикл вчасно і в повному обсязі реалізувати. Для цього потрібно не так і багато: щоб держава викупила у селян 30-50 відсотків їхньої продукції за «правильними» цінами, тобто собівартість і невелика (5-10 відсотків) рентабельність. Це змусить трейдерів давати реальну ціну, бо ж той трейдер муситиме конкурувати з державою і давати більшу ціну, ніж держава. А коли держава віддала ініціативу і на ринку залишився тільки трейдер, він поводиться як акула. Робить паузу, не купує, а тим часом сільгоспвиробник зазнає втрат на зберіганні цього зерна, оплаті кредитів. Отак посмикається туди-сюди місяць-другий та й віддає свій урожай хоч за що-небудь. Ось така політика. Нам не треба, віддайте селу, а воно вже знає, кому за що платити – виробникам добрив, сільгосптехніки, селекціонерам. І у всіх буде робота.

– Михайле Васильовичу, коли ви прийшли на «Рівнеазот», роботу тут мали більше людей, ніж тепер. Дмитра Фірташа в нашому місті саме тому й виставляють такою собі одіозною фігурою, що було оте велике скорочення. Чим воно було викликане, якщо підприємство має таку гарну динаміку в нарощуванні виробництва?

Доглянутість території «Рівнеазоту» просто вражає. Ніде ні смітини. Підстрижені газони. Багато цехів змінили депресивний сірий колір на бірюзовий, голубий, жовтий.


– По-перше, скорочення почалося 2009 року, а Дмитро Фірташ прийшов на підприємство в 2003-му.
А по-друге, як ви думаєте? Ось у вас є життєвий досвід, давайте порівняємо цю ситуацію із сім’єю. Буває, приходить дитина до батьків і каже: «Хочу!» Батькам хочеться дати своїм дітям усе, і вони себе дуже некомфортно почувають, коли доводиться відмовляти. Уявляю собі, як важко бідним людям, яким постійно доводиться казати дітям «ні».
З іншого боку, життя таке. Не тому «ні», що батьки не хочуть, а тому, що їхні можливості обмежені. Хоча вони й працюють, і стараються. Але свої потреби доводиться формувати відповідно до своїх можливостей. Отже, коли в такій сім’ї постає питання про другу чи третю дитину, то відповідальний батько мусить дати собі відповідь на запитання, може він утримувати сім’ю чи ні. У нас та сама сім’я. А на цьому прикладі я постарався проілюструвати основне правило економіки, що заробляєш там більше, де тратиш менше.
Якщо на «Рівнеазоті» заробляли 500-800 мільйонів гривень у рік, і при цьому тут працювали шість з половиною тисяч чоловік, а в Черкасах на такому ж підприємстві виробляли продукції на 2,5-3 мільярди при чотирьох тисячах працюючих, то виникає питання: хто правильно вів господарство?
Це питання постало переді мною із самого першого дня – з 23 серпня 2003 року, відколи я з’явився на цьому заводі. Думаєте, прибирати залізобетонні валуни, каміння, зводити багаторічні бур’яни і приводити до належного стану територію заводу люди почали з доброго дива? Ні, тому тільки, що їх треба було чимось зайняти, щоб відробили свою зарплату. В нас була дуже низька продуктивність праці порівняно із середньостатистичними показниками по галузі.

– А скільки людей працює на «Рівнеазоті» тепер?
– Чотири тисячі.

– І правду кажуть, що будуть нові скорочення?
– Вони необхідні. Щоб підвищувати зарплату, треба добитися вищої продуктивності праці. Просто так гроші не платять ніде. Якщо комусь щось і дали наче просто так, то читай далі – скільки в нього заберуть. Дарма в житті нічого не буває. На сьогодні показники продуктивності праці – низькі, тому процес скорочення триватиме. Це безперервний процес. І, до речі, в грошовому еквіваленті економія від таких заходів не така й велика. Бо, на щастя, у господаря підприємства скорочення чисельності не означає скорочення фонду зарплати. І я цим дуже задоволений, бо це дає змогу стимулювати кращих працівників і підвищувати їм зарплату.

– Коли не секрет, яка нині середня зарплата працівника «Рівнеазоту»?
– Давайте знову порівняю. У тих же Черкасах продуктивність праці все ще удвічі більша за нашу, а середня зарплата 4 тисячі гривень. У нас при такому суттєвому розриві в продуктивності праці середня зарплата відрізняється несуттєво – 3550 гривень. Тому для себе бачу як основний резерв підвищення зарплати підвищення надійності технологічного обладнання. Його простої треба звести до мінімуму. Я коли прийшов на завод, то в нас за день бувало по три-чотири зупинки технологічного обладнання. Про яку продуктивність можна казати за таких умов? Питання стояло одне: тільки не зупинитись. Тепер у нас завдання іншого рівня: щоб витратні коефіцієнти були нижчими, вдумайтесь, за проектний рівень. За всю історію підприємства таких показників ще не було.

– Михайле Васильовичу, хочу все-таки повернутись до читачів нашої газети, які питають, чому їх кличуть на ці збори. Ми вже зрозуміли, що не для того, аби ділити прибутки. А для чого тоді?
– Усе просто. У зв’язку з тим, що свого часу помінявся власник, підприємство перейшло в приватні руки, а його фінансовий стан був такий важкий, що аж стояло питання про банкрутство, нові власники розробили програму оздоровлення. У 2004 році було встановлено режим санації підприємства, який передбачає зміну управління системою. Процес санації затягнувся, бо нам заважали постійно – крім політичного тиску, ми відчували до себе надмірну увагу силових структур. На період санації не працюють ні наглядова рада, ні інші органи управління, а після її закінчення, коли підприємство вважається оздоровленим, відновлюється нормальний режим управління. А оскільки основним керівним органом є збори акціонерів, то вони й скликаються. На цих зборах обирають усі органи управління акціонерним товариством.

– Тобто це позитивний момент, який свідчить, що період кризи завершився?
– Звичайно, ми вийшли з кризи, з кредиторами розрахувались, і банкрутство нам не загрожує.

– А чи є потреба йти на збори кожному, хто
отримав цього листа?

– За законом кожен акціонер має право брати участь у зборах акціонерів, давати оцінку діяльності керівних органів, пропозиції щодо вирішення важливих проблем товариства, але перевагу мають власники великих пакетів, які можуть реально вплинути на рішення тих зборів.

– Тобто, як не піти, то нічого не втратиш?
– Усе ж таки позитив в участі є: отримаєш інформацію щодо діяльності товариства. А хто володіє інформацією, той володіє світом.

– Михайле Васильовичу, хочеться крім внутрішніх питань «Рівнеазоту» почути дещо, так би мовити, про його зовнішню політику. Чи є перспективи у найближчому часі вирішити той конфлікт, який виник між ВАТ «Рівнеазот» та облводоканалом через борги комунальників за очистку каналізаційних стоків міста вашим підприємством?
– Ці борги я розцінюю як прояв непорядності місцевої громади до нашого підприємства. Ми вже зафіксували це й у судовому порядку, але нічого воно не дало. Поточні платежі водоканал перестав оплачувати зовсім, а борги погашає дуже повільно, зовсім не дотримуючись визначеного графіка. Отже, вони не зменшуються, а навпаки, зростають і на сьогодні сягнули 21 мільйона гривень, хоча перед судом було 12 мільйонів. Вважаю це хамством. Є правила моралі, якими не можна нехтувати. Причому не тільки щодо «Азоту», а й щодо всієї громади
облводоканал чинить по-хамськи. Особливо я хотів би для мешканців міста Рівне наголосити, що частка послуг «Рівнеазоту» з очистки стоків у вартості послуг водоканалу становить від 10 до 16 відсотків. З недавнього часу це підприємство різко зменшило обсяги подачі стоків для очистки, а натомість почало зливати велику їх частину в Устю, від чого й загинула та риба.

– А пояснили, що від кисневого голоду.
– Казки.

– Можете щось сказати про ті білі гори, відвали, які височіють над усією округою за вашим парканом?
– Це наше майбутнє.


– Тобто є перспектива, що з них будуть робити щось корисне?

– У Рівному в людей є одна цікава якість: більшість із них – Остапи Бендери. Ідей море, але їхня реалізація завжди за чужий рахунок. У нас напрацювання щодо їх використання є, але нині зайнятися переробкою відвалів економічно недоцільно. Єдине, що можу сказати з абсолютною певністю, що вони нешкідливі.

– А яка у вас стратегія, в якому напрямі планує надалі розвиватися «Рівнеазот»?
– Наступного року плануємо вийти на рівень 1-1,2 мільйона тисяч тонн аміачної селітри, і далі в цьому напрямі розвиватися вже немає сенсу. А потім наші плани стосуються розвитку органічного виробництва, адипінової кислоти. У рамках холдингу розробляється програма органічного виробництва, в тому числі й на нашому підприємстві. Вона передбачає збільшення обсягів товарної продукції органічного виробництва на ВАТ «Рівнеазот» у 4-5 разів. Це й адипінка, і поліаміди, поліпропілени, поліакрили, і багато чого іншого. Якщо зважити на те, що перспектива розвитку органічного виробництва ВАТ «Рівнеазот» є складовою частиною загальної програми розвитку для чотирьох найбільших хімічних підприємств України, то, по суті, це програма розвитку всієї «хімії» країни.

– Ну і насамкінець: для кого ви робите винятки зі свого правила «грошей не даю»?
– Насправді винятків багато. Із 200 тисяч у 2000 році наша спонсорська допомога на різні добродійні справи зросла до двох мільйонів гривень торік. А цього року буде ще більше – плануємо виділити на такі цілі до 2,5 мільйона гривень. Це те, що ми віддаємо назовні. А внутрішні, так би мовити, інвестиції у благодійність нині досягли 123 мільйонів гривень. От, наприклад, ми добудували дім, який уже вважався безнадійним довгобудом, і безплатно виділили в ньому 14 квартир тим працівникам заводу, які мають хворих дітей. Очікується, що цього року затрати на допомогу своїм працівникам сягнуть 3,5 мільйона гривень. Ще 300-400 тисяч щороку виділяємо профспілці на оздоровлення дітей. Щомісяця 50 чоловік оздоровлюються в нашому профілакторії. Плюс є своя поліклініка й лікарняна каса. Утримуємо будинок культури – на тому рівні, на якому є змога, хотілось би більше й краще. Але наші затрати формуємо відповідно до наших можливостей…

– Що ж, дай Боже, щоб ваші можливості збільшувались.
– Спасибі.
Розпитувала Людмила МОШНЯГА

write a comment

1 Comment

  1. Сентябрь 05, 14:25 #1 Хтось

    Добрий дядя Фірташ, якби не ви, то ми б з голоду повмирали

    Reply to this comment

Add a Comment

Your data will be safe! Your e-mail address will not be published. Also other data will not be shared with third person.
All fields are required.